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2024-11-02 10:48:30
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深寶安旗下寶安上海、寶安華東保健品公司和深圳龍崗寶靈電子燈飾公司在二級市場上悄悄收購延中實業的股票。9月29日,上述3家公司已經分別持有延中實業 %、 %和 %的股份,合計持有 %。9月30日,寶安繼續增持延中實業的股票,持股比例達到 %。至此寶安才發布舉牌公告宣稱持有延中5%以上的股票,在一切準備就緒的情況下,向延中實業公開宣戰。這是1993年國慶節的前夕。1993年的寶延事件,深圳寶安集團通過二級市場購買延中股票達 %,而成為公司第一大股東。由此開辟了中國證券市場收購與兼并的先河,成為中國證券市場首例通過二級市場收購達到成功控制一家上市公司的案例。
寶延風波平息沒多久,深萬科(000002)發布公告,深萬科及其子公司合計持有申華實業5%股份。《中國證券報》在第四版上刊登萬科4家A股股東授權萬科B股股東之一君安證券所作《改革倡議--告萬科企業股份有限公司全體股東書》,其中對萬科參股申華大加指責。王石雖對此并不認同,但其實在1993年末萬科就已經開始減持申華的股票。1993年底,申華工貿持股 %,依然是第一大股東,萬科持股比例已經降為 %。在后來的兩年中,萬科繼續減持,直至1995年從申華前10大股東名單中退出。同年,申華工貿及瞿建國等與上海太陽海設備有限公司發生股權糾紛,申華工貿退出但太陽海也沒有進入申華實業,而1995年瞿建國以 %的持股比例,儼然位居第一大股東之列。此時申華實業的股權分散的程度已經到達歷史最低點。在1996年底,金融大廈即將封頂之時,廣州三新公司在二級市場大量買進該公司股票,接連二次"舉牌"公告,并引發"申華"公司董事會的內部決裂。七名董事要求接納"三新"公司的四名新董事,并與董事長反目。在此關鍵時刻,作為國內最大的證券公司之一--"君安證券"公司登場入駐,先后持流通股15%,成為無法抗爭的第一大股東君安入住申華后,派來年富力強的年輕管理人員,瞿建國仍是董事長,但離開管理第一線。1998年7月,君安高層出事后,瞿建國在管理層的一致要求下,重新掌控申華。但瞿建國在收購江西省最大的民營科技集團江西科環集團時與君安產生分歧,臨時股東大會上該項收購提案未被通過,最后瞿通過分拆收購的方式得以實現。一時間,君申之爭成了市場競相關注的焦點。
在收購一家公司之前,必須先了解被收購公司的文化和業務。這有助于企業管理者更好地理解被收購公司的員工和業務,從而更好地整合兩家公司。企業管理者可以通過與被收購公司的員工進行交流、參加被收購公司的業務會議等方式來了解公司的文化和業務。
在了解被收購公司的文化和業務后,企業管理者需要制定整合計劃。整合計劃應該包括兩家公司的整合目標、整合策略、整合時間表等。在制定整合計劃時,企業管理者需要考慮兩家公司的文化差異、業務流程、員工隊伍等因素,以確保整合計劃的有效性。
在整合計劃制定后,企業管理者需要整合兩家公司的文化和業務流程。在整合過程中,企業管理者需要確保兩家公司的文化和業務流程統一,以確保收購成功后的公司能夠更好地運營。例如,在整合過程中,企業管理者可以采取一些措施,如建立統一的信息系統、建立統一的市場營銷策略等。
在收購一家公司后,管理員工隊伍是一個非常重要的環節。企業管理者需要確保被收購公司的員工能夠在收購后得到適當的關注和支持。企業管理者可以通過與被收購公司的員工進行交流、提供培訓等方式來管理員工隊伍。企業管理者還需要考慮如何管理被收購公司的管理層,以確保公司能夠更好地運營。
在整合計劃實施后,企業管理者需要監控和評估整合效果。
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